Het kantelpunt, niet het product
Mensen veranderen niet omdat jij iets nieuws aanbiedt. Ze veranderen omdat het oude niet meer klopt, en ze dat op een gegeven moment voelen.
Dat klinkt logisch. Maar kijk eens naar hoe de meeste proposities worden gepresenteerd: "Wij bieden X, waarmee je Y bereikt." De hele communicatie draait om het nieuwe. Terwijl de beslissing om over te stappen begint bij het oude.
Het echte werk zit niet in het overtuigen van je klant. Het zit in het vinden van dat kantelpunt: het moment waarop de bestaande situatie begint te wringen. Pas als je dat snapt, kun je een propositie bouwen die aansluit op een beweging die al gaande is.
In onze trajecten starten we daarom nooit bij de oplossing. We starten bij de verschuiving.
Vier vragen die wij in elk traject stellen
In elk Business Model Stress Test dat we uitvoeren, starten we met dezelfde vier vragen. Ze zijn simpel, maar de antwoorden zijn dat zelden.
1. Wat is er veranderd in de wereld van je klant?
Wetgeving, technologie, verwachtingen, gedrag: er is altijd iets verschoven. Zonder die verschuiving is er geen urgentie. En zonder urgentie geen beweging. Bij het Nationaal Ouderenfonds was de verschuiving: subsidiedruk op impactinitiatieven groeit, maar de systematiek om levensvatbaarheid te toetsen ontbrak. Het fonds initieerde steeds nieuwe projecten, maar zonder te weten of ze structureel konden bestaan. Die verschuiving, van 'we starten iets' naar 'we moeten weten of het werkt', was het kantelpunt.
2. Wie voelt die verschuiving het sterkst?
Niet iedereen ervaart dezelfde urgentie. Je early adopters zijn de mensen die de pijn al voelen. Bij NOC*NSF waren dat jongeren die niet sporten omdat het aanbod niet voor hen is gemaakt. Dat is een ander startpunt dan 'alle Nederlanders moeten meer bewegen.' De groep die de frictie het sterkst voelt, is je ingang. Dat is vaak niet de grootste groep, wel de groep met de meeste urgentie.
3. Wat doen ze nu om het op te lossen?
Dit is de vraag die teams het vaakst overslaan. Ze zijn zo gefocust op hun eigen oplossing dat ze vergeten te kijken wat er al bestaat. En er bestaat altijd iets, al is het een workaround met Excel, een telefoontje, of simpelweg niets doen. Die bestaande oplossing is je eigenlijke concurrent: het gedrag dat nu al min of meer werkt. Bij HEMA zagen we dat medewerkers zeven verschillende apps gebruikten voor interne communicatie. Geen van die apps was ontworpen voor hun situatie, maar samen vulden ze de behoefte net genoeg. Dat lapwerk was de concurrent.
4. Waar schiet dat tekort?
De frictie in het huidige gedrag is je kans. Je kunt iets wegnemen dat te lang duurt, te omslachtig is of te veel fouten oplevert. De HEMA-medewerkers hadden juist te veel tools. Het probleem was dat alles versnipperd was.
Eerst de verschuiving, dan de propositie
Dit klinkt als open deuren. Maar in de praktijk beginnen de meeste teams bij hun oplossing en werken ze terug naar het probleem. Ze bouwen iets moois en zoeken dan iemand die het wil gebruiken.
De volgorde die wij hanteren is andersom: verschuiving → urgentie → huidig gedrag → frictie → jouw rol. Het is een keten. Als één schakel ontbreekt, valt de propositie uit elkaar.
Als er geen verschuiving is, is er geen urgentie. Als er geen urgentie is, is er geen reden om te bewegen. Als je het huidige gedrag niet kent, weet je niet wat je vervangt. En als je de frictie niet begrijpt, bouw je een oplossing voor een probleem dat niemand zo ervaart.
Pas als die keten klopt, heeft investeren in uitwerking zin. En als die keten niet klopt, bespaart dat maanden werk, en vaak tienduizenden euro's.
