Het product klopte. Het kanaal niet.
Jozef Nikkish en zijn compagnon Leroy begonnen met een webshop. Consumenten, e-commerce, direct-to-consumer. Het product was goed — bamboe toiletpapier dat zachter is, langer meegaat en voordeliger uitpakt per velletje.
Maar de groei bleef achter bij de verwachting. Niet omdat het product niet klopte, maar omdat het kanaal niet schaalde. De kosten per acquisitie waren te hoog, de herhaalaankoop te onvoorspelbaar. Elke nieuwe klant kostte meer dan die opleverde.
Dit is een patroon dat we vaker zien: het product is goed, de reviews zijn positief, maar het businessmodel draait niet rond. De verleiding is dan om harder te duwen — meer advertenties, meer content, meer kanalen. Maar harder duwen op een kanaal dat niet werkt, maakt het probleem groter, niet kleiner.
De pivot naar B2B
De doorbraak kwam toen Bamboi van richting veranderde. Niet een nieuw product, maar een nieuwe klant: universiteiten, schoonmaakbedrijven, facilitaire dienstverleners. Grotere volumes, voorspelbaardere inkomsten, en — cruciaal — meer impact per deal.
"Je moet weten waar je de meeste waarde toevoegt als founder," zegt Jozef. Niet alles zelf doen, maar kiezen waar je onmisbaar bent. De webshop werd uitbesteed. De energie ging naar partnerships en het opleiden van verkoopteams bij grote leveranciers.
Dat is een beslissing die veel founders te lang uitstellen. Niet omdat ze de signalen niet zien, maar omdat loslaten voelt als opgeven. Het verschil: opgeven is stoppen. Pivotten is bijsturen op basis van bewijs.
In onze trajecten zien we hetzelfde. Teams die hun eerste aanpak loslaten op basis van data — niet op basis van gevoel — komen sneller tot een model dat werkt. Het kost moed om te erkennen dat je eerste richting niet de juiste is. Maar die moed bespaart maanden.
Impact als kern, niet als bijzaak
Het opvallendste aan Bamboi: duurzaamheid is niet het verkoopargument. Het papier is beter én duurzamer. De klant merkt het eerste. De wereld het tweede.
"De duurzaamheid? Die regelen wij. De klant moet vooral een goed product ervaren."
Dat is een les die verder reikt dan toiletpapier. Veel impactorganisaties positioneren hun impact als het primaire argument. Maar de klant koopt geen impact — de klant koopt een oplossing voor een probleem. Impact is de reden waarom het bedrijf bestaat. De oplossing is de reden waarom de klant koopt.
Bij het Nationaal Ouderenfonds zagen we dezelfde spanning: de impact was helder (eenzaamheid verminderen), maar het verdienmodel stond of viel met de vraag of de betaler — niet de begunstigde — de waarde ervan erkende. Impact hoeft geen apart verhaal te zijn. Het kan de kern van je waardepropositie vormen — onzichtbaar voor de klant, maar meetbaar voor de wereld.